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Construindo um time de tecnologia com mindset de produto

Um dos pilares da Pomelo é a tecnologia – sem trabalhar intensamente na nossa base tecnológica, não seria possível construir a nova infraestrutura financeira para a América Latina e cumprir com o nosso propósito de facilitar o lançamento de serviços financeiros. E para isso, um time de tecnologia fora de série é essencial. 

Neste primeiro ano de Pomelo, trabalhamos duro para construir as bases de tecnologia e cultura de TI necessárias para gerar o impacto no negócio que estrategicamente precisamos para nos posicionar como marca e produto a nível América Latina. 

Por detrás disso, alguns valores foram essenciais para fazermos o time crescer de 0 a 100 engenheiros e em apenas 8 meses e alcançar marcos chave para o negócio em tempo recorde, inclusive quando referências da indústria previam que demoraríamos o dobro de tempo para alcançar o compromisso que assumimos no dia em que a Pomelo nasceu. 

Antes de entrar em cada um dos valores e dinâmicas desse time, vale começar apresentando um dos desafios que mostrou a importância de tê-los enraizados em nosso dia a dia, e por quê: a construção de um processador em pagamento em apenas oito meses. Quando apresentamos o desafio para parceiros e colegas, a resposta foi de que era impossível, e que levaríamos entre 18 e 24 meses para de vez cumprir essa missão.

E sim, nós conseguimos – com iniciativas que passam desde a definição e imagem que criamos para o time até a execução e desenvolvimento de projetos. Todas elas até hoje refletem o sucesso e diferencial da equipe de tech da Pomelo. 

Claro, eu falo sobre cada uma delas a seguir. 

Dinâmica de impacto e uma dose forte de cultura

A primeira apresentação que fizemos como time de tecnologia, na história da Pomelo, foi sobre cultura – valorizamos e queremos criar um time com uma dinâmica forte e fluida, o que não existe se não trabalharmos fortemente na cultura da equipe. Estávamos em um caminho de definição,  conversas e de muitos desafios, era importante criarmos princípios de cultura para o time para poder passar por ele e ter discussões de valor. 

Quando falo de cultura, falo sobre dois pilares que são intrínsecos a ela: as pessoas e como vamos trazer o melhor dessas pessoas à tona. Os dois com igual importância.

Sobre as pessoas, o primeiro passo na construção de nossa cultura foi de pensar qual é a mensagem que identifica as pessoas desse time e que devemos manter como valor no crescimento da equipe. São pessoas curiosas, com fome de crescimento, disruptivas e que têm honra e orgulho daquilo que constroem. Que buscam a excelência, que tudo o que fazem, fazem com entendimento e compreensão de produto e negócio. E são pessoas colaborativas por natureza. 

Com todas essas características, construímos um playbook, onde somamos também todos os conhecimentos técnicos que consideramos essenciais para o time.

E, chegando a como trazemos o melhor de todas as pessoas para o time, a resposta é: empoderando-as e garantindo que sua voz seja ouvida. É por isso que trabalhamos fortemente na dinâmica do time, com rituais que possibilitam conversas abertas e colaborativas, e sempre reforçando a necessidade de fomentar a cultura do coletivo e a responsabilidade de cada um com isso. Quando o time chega aos objetivos esperados, temos o crescimento do time como um todo e o crescimento individual de cada pessoa – que, no final, é um dos nossos grandes objetivos.

Product Engineers: um novo conceito de developers

Um ponto muito importante que valorizamos em cada pessoa do time, inclusive para aquelas que se juntam a nós, é o conhecimento para além da técnica. Aqui nasce o “Product Engineer”, um perfil que tem conhecimento profundo em código, arquitetura e tecnologia, mas tem um sentimento profundo de compromisso com o produto que está construindo e fomenta o entendimento do negócio e da estratégia que traçamos na Pomelo.

Isso porque acredito que a tecnologia navega entre negócio e produto. Com a tecnologia no centro, podemos fazer as perguntas certas para agregar valor que nenhum outro colaborador poderia agregar, já que nós, desenvolvedores, conhecemos cada regra do negócio, onde e como estão escritas e, portanto, o nível de esforço requerido para construir cada feature.

É estimulando esse conceito que nossa equipe de tecnologia proporciona valor ao negócio através de quick wins, ou seja, idéias e mudanças que geram muito impacto com pouco esforço. 

Estrutura rápida, ágil e autônoma

Construir um processador de pagamentos em oito meses era uma missão quase impossível, e foi o desafio que nos impulsionou, mais do que nunca, a construir uma estrutura rápida, ágil e autônoma – parte da dinâmica de impacto que explicamos acima. O grande objetivo dessa estrutura era de gerar impacto direto no negócio.  

Para mim, o mais importante é a autonomia, que é o primeiro passo para atingir a agilidade que buscamos. Precisamos que nosso time possa se autogerir e autoadministrar, e que não dependa, por exemplo, de uma equipe de produto para pedir tarefas. O propósito é que, com essa estrutura, o time saiba se envolver onde é necessário e não apenas espere que as tarefas cheguem até si. Que o trabalho seja conjunto, com o time de tecnologia sendo parte do negócio, e não apenas um executor. 

Definições muito claras 

O passo seguinte para alcançarmos tudo o que propomos e manter os aspectos da dinâmica do time foi olhar para a etapa número um para a execução de tarefas: a definição do que deve ser feito. Para começar com qualquer iniciativa, o que nos propomos foi de definir, em alto nível, quais são elas – com uma estimativa e definição do que de fato deve ser feito.  Com essas duas coisas, podemos fazer uma equação que nos permite encontrar as iniciativas com as quais vamos nos comprometer, sempre priorizando aquelas que têm muito impacto e baixa complexidade.

Com isso, passamos para a montagem do escopo de cada uma dessas iniciativas, pensando sempre no melhor resultado possível. E o primeiro que fazemos para isso é a criação de um documento técnico que passe pelas métricas de produto, de negócio, de performance, de saúde das aplicações. Tópicos e seções de arquitetura, resiliência, segurança. Em seguida, à medida que nos aprofundamos em cada um, vamos para o tático: o que faremos exatamente? Com quê? Quais são os blockers? Quais são as dependências? Quais obstáculos podem aparecer no caminho?

Todas essas definições nos levam a uma data final que nos permite estabelecer pequenas entregas e compromissos em datas anteriores. São pequenos marcos de um projeto com os quais nos comprometemos até chegar na entrega final, de todo o projeto. 

Assim, diminuímos os desvios no desenvolvimento e entrega de um projeto e todo o time tem a clareza necessária não só do que e como deve fazer, mas do impacto no negócio.

Começando com o mínimo 

Enfim, chegamos à execução. Pensando no equilíbrio do time e no modelo de trabalho que já explicamos acima, chegamos a uma organização de equipe que consiste de uma célula mínima que pode dar início a qualquer iniciativa: um desenvolvedor e um líder de equipe. Com isso, já se torna possível definir o projeto, começar a construção de arquitetura, começar o desenvolvimento e, se necessário, repensar uma iniciativa. 

É claro que, nesse primeiro momento, a velocidade é baixa – afinal, estamos falando de uma equipe muito pequena, uma dupla. E conforme o projeto vai se desenvolvendo, agregamos novas pessoas à equipe, que vai crescendo e criando uma nova, grande estrutura.

A ideia é que esse crescimento acompanhe o negócio da Pomelo, que cresce exponencialmente e nos leva a buscar soluções mais rápidas, com splits mais rápidos. É algo que acontece de forma orgânica e respeitamos isso, ao mesmo tempo em que garantimos as entregas necessárias para o nosso desenvolvimento.

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