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Construyendo equipos de tecnología con mindset de producto

Uno de los pilares de Pomelo es la tecnología; sin trabajar intensamente en nuestra base tecnológica, no sería posible construir la nueva infraestructura financiera para América Latina y cumplir con nuestro propósito de facilitar el lanzamiento de servicios financieros. Y para eso, un equipo de tecnología excepcional es esencial. 

En este primer año de Pomelo, trabajamos duro para construir un equipo de tecnología único, capaz de generar impacto en el negocio en su conjunto. Detrás de ello, algunos valores fueron esenciales para hacer crecer el equipo de 0 a 100 personas en muy poco tiempo. No solo hacer crecer el equipo, sino también lograr hitos en tiempo récord, incluso cuando el propio mercado lo dudaba.

Antes de entrar en cada uno de los valores y las dinámicas de este equipo, vale la pena empezar por presentar uno de los desafíos que mostró la importancia de tenerlos arraigados en nuestro día a día, y por qué: la construcción de un procesador de pagos en solo ocho meses. Cuando presentamos el desafío a los socios y colegas, la respuesta fue que era imposible, y que tomaría entre 18 y 24 meses completar esta misión.

Y sí, lo logramos, con iniciativas que van desde la definición e imagen que creamos para el equipo hasta la ejecución y desarrollo de proyectos. Todas ellas hasta la fecha reflejan el éxito y la característica diferencial del equipo de tecnología de Pomelo. 

Claro, hablo de cada una de ellas a continuación. 

Dinámica de impacto y una dosis fuerte de cultura

La primera presentación que hicimos como equipo de tecnología, en la historia de Pomelo, fue sobre cultura; valoramos y queremos crear un equipo con una dinámica fuerte y fluida, que no existe si no trabajamos duro en la cultura del equipo. Estábamos en un camino de definición, conversaciones y muchos desafíos, era importante crear principios de cultura para el equipo, para poder pasar por él y tener discusiones de valor. 

Cuando hablo de cultura, hablo de dos pilares que son intrínsecos a ella: las personas y cómo obtendremos lo mejor de estas personas. Los dos con la misma importancia.

Sobre las personas, el primer paso en la construcción de nuestra cultura fue pensar cuál es el mensaje que identifica a las personas de este equipo y que debemos mantener como valor en su crecimiento. Son personas curiosas, sedientas de crecimiento, disruptivas y que tienen honor y orgullo por lo que construyen. Que buscan la excelencia, que todo lo que hacen, lo hacen con el entendimiento y la comprensión del producto y del negocio. Y son personas naturalmente colaborativas. 

Con todas estas características, construimos un libro de tácticas, donde también sumamos todos los conocimientos técnicos que consideramos esenciales para el equipo.

Y, llegando a cómo obtenemos lo mejor de todas las personas para el equipo, la respuesta es: empoderarlas y garantizar que su voz sea escuchada. Es por ello que trabajamos duro en la dinámica del equipo, con rituales que posibilitan conversaciones abiertas y colaborativas, y siempre reforzando la necesidad de fomentar la cultura colectiva y la responsabilidad de cada uno con ello. Cuando el equipo logra los objetivos esperados, tenemos el crecimiento de todo el equipo y el crecimiento individual de cada persona, que, al final, es uno de nuestros grandes objetivos.

La técnica es importante, pero no lo es todo

Un punto muy importante que valoramos en cada persona del equipo, incluso aquellos que se unen a nosotros, es el conocimiento más allá de la técnica. Es indispensable, por supuesto, que tengan un conocimiento profundo en código, arquitectura y el alcance de la tecnología, pero también fomentamos el conocimiento del negocio y la estrategia, para que sepan exactamente lo que todos estamos haciendo en Pomelo. 

Esto es así porque creo que la tecnología navega entre el negocio y el producto. Con la tecnología en el centro, podemos hacer las preguntas correctas de lo que debe desarrollarse, con claridad del por qué y cómo se beneficia e impacta cada área. Es una forma de crear también un flujo donde el propio equipo cree atajos y dinámicas que generen mucho impacto con poco esfuerzo. 

Estructura rápida, ágil y autónoma

Construir un procesador de pagos en ocho meses era una misión casi imposible, y fue el desafío lo que nos impulsó, más que nunca, a construir una estructura rápida, ágil y autónoma; parte de la dinámica de impacto que explicamos antes. El gran objetivo de esta estructura era de generar impacto directo en el negocio.  

Para mí, lo más importante es la autonomía, que es el primer paso para alcanzar la agilidad que buscamos. Necesitamos que nuestro equipo sea capaz de autogestionarse y autoadministrarse, y que no dependa, por ejemplo, de un equipo de producto para pedir tareas. El propósito es que, con esta estructura, el equipo sepa cómo involucrarse donde es necesario y no solo espere a que las tareas le lleguen. Que el trabajo sea conjunto, con el equipo de tecnología siendo parte del negocio, no solo un ejecutante. 

Definiciones muy claras 

El paso siguiente para lograr todo lo que proponemos y mantener aspectos de la dinámica del equipo fue mirar la etapa número uno para la ejecución de las tareas: la definición de lo que se debe hacer. Para empezar con cualquier iniciativa, lo que propusimos fue definir, a un alto nivel, lo que son, con una estimación y definición de lo que realmente se debe hacer.  Con estas dos cosas, podemos hacer una ecuación que nos permite encontrar las iniciativas con las que nos comprometeremos, siempre dando prioridad a aquellas que tienen mucho impacto y baja complejidad.

Con ello, pasamos al montaje del alcance de cada una de estas iniciativas, pensando siempre en el mejor resultado posible. Y lo primero que hacemos para esto es la creación de un documento técnico que pase por las métricas de producto, de negocio, de rendimiento, de salud de las aplicaciones. Temas y secciones de arquitectura, resiliencia, seguridad. Luego, a medida que profundizamos en cada uno, vamos a lo táctico: ¿qué vamos a hacer exactamente? ¿Con qué? ¿Cuáles son los bloqueadores? ¿Cuáles son las dependencias? ¿Qué obstáculos pueden aparecer en el camino?

Todas estas definiciones nos llevan a una fecha final que nos permite establecer pequeñas entregas y compromisos en fechas anteriores. Son pequeños hitos de un proyecto con los que nos comprometemos hasta llegar a la entrega final, de todo el proyecto. 

Así, nada se nos escapa en el desarrollo y la entrega de un proyecto y todo el equipo tiene la claridad necesaria no solo de qué debe hacer y cómo, sino del impacto en el negocio.

Empezando por lo mínimo 

Finalmente, llegamos a la ejecución. Pensando en el equilibrio del equipo y en el modelo de trabajo que ya explicamos anteriormente, llegamos a una organización de equipo compuesta por una célula mínima que puede iniciar cualquier iniciativa: un desarrollador y un líder de equipo. Con esto, ya es posible definir el proyecto, empezar la construcción de arquitectura, empezar el desarrollo y, si es necesario, repensar una iniciativa. 

Por supuesto, en este primer momento, la velocidad es baja, después de todo, estamos hablando de un equipo muy pequeño, un par. Y a medida que el proyecto se desarrolla, agregamos nuevas personas al equipo, que va creciendo y creando una nueva, grande estructura.

La idea es que este crecimiento siga al negocio de Pomelo, que crece exponencialmente y nos lleva a buscar soluciones más rápidas, con “splits” más rápidos. Es algo que pasa de manera orgánica y lo respetamos, al tiempo que garantizamos las entregas necesarias para nuestro desarrollo.

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